Digitalizzare un processo significa renderne esplicite attività, regole, responsabilità, dati e decisioni. Ed è proprio così che può diventare evidente cosa vale la pena conservare, cosa semplificare e cosa ripensare.
Durante un progetto, un nostro cliente ci ha fatto una richiesta molto chiara.
Prima di digitalizzare i processi designati, voleva analizzare il modo stesso in cui venivano gestiti, con un obiettivo preciso: capire se fosse possibile lavorare in modo più efficiente.
La richiesta ci ha portati davanti a una domanda che riguarda molti progetti di digitalizzazione dei processi aziendali: se portiamo un processo nel digitale, dobbiamo anche ripensarlo?
Dipende.
Un processo può essere digitalizzato mantenendo gran parte della struttura esistente, soprattutto quando attività, responsabilità e regole funzionano già bene.
Ma il momento in cui un processo deve essere tradotto in dati, attività, regole, ruoli e decisioni offre qualcosa che nella quotidianità manca spesso: l’occasione di guardarlo abbastanza da vicino da chiederci se oggi potremmo progettarlo meglio.
Cosa significa digitalizzare un processo aziendale?
Digitalizzare un processo significa organizzare attività, informazioni e regole in un flusso che possa essere seguito e gestito attraverso strumenti digitali.
La revisione dei processi non riguarda soltanto i grandi programmi di trasformazione digitale. Secondo Istat, nel triennio 2022-2024 il 57,6% delle imprese italiane dell’industria e dei servizi con almeno 10 addetti ha introdotto innovazioni di processo, rispetto al 53% del triennio precedente.
Gli interventi più diffusi hanno riguardato l’organizzazione del lavoro e la gestione di risorse umane, sistemi informativi, processi e metodi di produzione. La digitalizzazione dei processi riguarda quindi contemporaneamente tecnologia, organizzazione e lavoro quotidiano.
Digitalizzare un processo non significa necessariamente cambiarlo
Un’azienda può avere un processo consolidato, con passaggi chiari, responsabilità definite e modalità operative che funzionano. In questo caso la digitalizzazione può concentrarsi sul renderlo più semplice da eseguire, monitorare e documentare.
Pensiamo, ad esempio, alla gestione di una richiesta interna.
Oggi potrebbe partire con una mail, proseguire con l’inserimento manuale di alcuni dati in un file, richiedere un’approvazione e concludersi con l’aggiornamento del gestionale. Digitalizzare questa azione potrebbe significare creare un flusso in cui la richiesta viene inserita una sola volta in modo automatico, indirizzata al responsabile corretto, accompagnata dalle informazioni necessarie e portata fino alla chiusura con uno stato sempre leggibile.
La logica del processo può restare sostanzialmente la stessa, mentre cambia il modo in cui le informazioni circolano, la visibilità sullo stato delle attività e il coordinamento tra le persone coinvolte.
La questione diventa più interessante quando, provando a rappresentare il processo, iniziano a emergere domande.
- Perché servono più approvazioni?
- Perché questa informazione viene inserita prima in un file e poi nel gestionale?
- Perché, quando si verifica un’eccezione, bisogna chiedere a una persona specifica come procedere?
- Perché la procedura prevede un passaggio che nella pratica viene quasi sempre saltato?
A questo punto la digitalizzazione sta portando in superficie regole, passaggi ed eccezioni che la routine aveva progressivamente reso invisibili.
Scorciatoie che allungano la strada
Molti processi aziendali funzionano attraverso una combinazione di procedure formali e adattamenti costruiti nel tempo. Singolarmente, ciascuna soluzione può avere una ragione precisa. Con il tempo, però, questi adattamenti possono accumularsi e una parte del funzionamento del processo finisce per dipendere dall’esperienza di chi ha imparato a gestirli.
Quando il processo viene digitalizzato, queste regole implicite devono diventare esplicite.
- Il sistema deve sapere chi svolge una determinata attività.
- Deve essere chiaro quali informazioni servono per avviarla.
- Bisogna stabilire cosa accade quando una condizione è soddisfatta e quando non lo è.
- Occorre definire quando un’attività può considerarsi conclusa, chi può approvarla e come gestire eventuali eccezioni.
La mappatura dei processi crea quindi un’occasione per riportare in superficie domande che la quotidianità tende a seppellire.
Fare copia-incolla del processo nel software non sempre genera più valore
Una possibilità consiste nel fare copia-incolla del processo attuale nel software: può essere una scelta corretta, ma va presa con consapevolezza.
Nel 2024, uno studio pubblicato su Data & Knowledge Engineering ha analizzato 40 casi in cui tecnologie digitali sono state utilizzate per ridisegnare processi aziendali. Gli autori hanno osservato che la semplice sostituzione di una tecnologia con una più recente offriva un valore limitato rispetto all’utilizzo delle capacità digitali per ripensare il funzionamento dei processi.
Questo non implica che dobbiamo trasformare ogni progetto di digitalizzazione in un grande programma di reengineering. Significa però considerare possibilità che il processo precedente poteva non offrire, ad esempio:
- Più attività potrebbero procedere in parallelo.
- Una condizione potrebbe attivare un’azione senza attendere una comunicazione manuale.
- Una persona potrebbe ricevere soltanto le eccezioni che richiedono realmente il suo giudizio.
- Un dato raccolto durante un’attività potrebbe essere usato direttamente da quella successiva.
Trasferire il processo nel nuovo ambiente senza valutare queste possibilità può significare lasciare inutilizzata una parte del valore della digitalizzazione.
Un case-study interessante: osservare prima di automatizzare
Un esempio interessante arriva da un grande gruppo del settore fashion: nell’analisi dei propri processi Order-to-Cash, l’azienda ha utilizzato strumenti di process mining per individuare quali parti ripetitive del flusso fossero più adatte all’automazione e per simulare gli effetti delle modifiche prima di applicarle.
In uno dei processi analizzati, gli interventi simulati hanno mostrato una possibile riduzione fino al 90% dei tempi di risoluzione del servizio clienti e del 46% del costo medio per risoluzione.
Il passaggio metodologico è particolarmente interessante: l’automazione è stata valutata dopo aver osservato il processo, individuato i colli di bottiglia e identificato dove l’intervento avrebbe potuto generare maggior valore.
Mappare il processo prima di costruire il workflow digitale
Per decidere cosa mantenere e cosa modificare serve prima di tutto una rappresentazione condivisa del processo.
Strumenti di modellazione tramite BPMN (Business Process Model and Notation) possono essere utili proprio a questo. BPMN è un linguaggio che permette di rappresentare graficamente un processo descrivendo attività, sequenze, decisioni, eventi e attori coinvolti.
È un approccio che utilizziamo anche nei progetti Wiseside: le logiche BPMN ci aiutano a modellare i processi e a rendere espliciti passaggi, responsabilità, decisioni ed eccezioni prima di tradurli in workflow digitali.
Il valore della rappresentazione condivisa sta nella possibilità di mettere chi esegue il processo, chi lo governa e chi dovrà digitalizzarlo davanti allo stesso flusso.
È spesso in questa fase che emergono le domande più utili:
- Questo passaggio serve ancora?
- Questa informazione è già disponibile?
- Cosa accade quando il processo esce dal percorso previsto?
- Chi deve intervenire?
Il diagramma, da solo, non migliora il processo. Può però rendere visibili passaggi, dipendenze, responsabilità ed eccezioni e offrire un terreno comune sul quale analizzarli prima di tradurli in un workflow digitale.
La filiera va ripensata tutta insieme?
Un progetto può procedere in modo graduale.
Si può partire da un processo circoscritto. Mantenere attività e sistemi che già funzionano bene. Digitalizzare soltanto alcuni passaggi. Intervenire prima sui punti che generano più attese, duplicazioni, errori o lavoro manuale.
Per scegliere quanto intervenire, si possono distinguere tre situazioni.
- Se attività, responsabilità e controlli sono chiari e adeguati, si può mantenere la logica del processo e intervenire sulla circolazione delle informazioni.
- Se emergono duplicazioni o approvazioni prive di una funzione chiara, si possono correggere quei passaggi, verificando quali controlli devono restare.
- Se le eccezioni frequenti richiedono di aggirare la procedura, serve rivedere il flusso con chi lo esegue e chi ne è responsabile.
L’obiettivo non dovrebbe essere cambiare il maggior numero possibile di cose. Dovrebbe essere capire quali elementi del processo producono valore e quali producono attrito.
Per questo, prima di trasformare una procedura in un workflow digitale, può essere utile farsi una domanda molto semplice: se dovessimo progettare oggi questo processo, lo costruiremmo ancora nello stesso modo?
A volte la risposta sarà sì. Ed è un’informazione importante.
Altre volte emergerà un passaggio che può essere eliminato, un’informazione che può essere trasmessa diversamente, una responsabilità da chiarire o una decisione che può essere gestita in modo più efficace.
In quel caso, il progetto digitale avrà già prodotto il primo risultato: avrà reso più leggibile il modo in cui l’organizzazione lavora.
Fonti
- Fredrik Milani, Kateryna Kubrak, Juuli Nava, Strategic redesign of business processes in the digital age: A framework, Data & Knowledge Engineering, vol. 154, 2024, 102367.
- IBM, Come migliorare l’Order-to-Cash attraverso il process mining.
- Istat, L’innovazione nelle imprese – Anni 2022-2024, pubblicato il 24 settembre 2026.
CEO di Wiseside, da oltre 10 anni lavoro sulla digitalizzazione delle supply chain, con un obiettivo: rendere filiere complesse più leggibili e governabili, collegando dati, processi e persone.
